Vamos considerar, por exemplo, as diversas áreas que compõem um sistema logístico: compras, produção, estoques, atendimento aos clientes, só para começar. Se nos imaginamos como responsável pelo setor de compras, por exemplo, certamente teremos como uma das principais metas do departamento o baixo custo de uma compra. É claro que outras metas existem, mas esta figurará sempre entre as mais importantes. Assim, não é difícil entender por que os compradores preferem comprar uma variedade menor e com menos frequência, já que assim conseguem otimizar o seu tempo realizando mais compras e diminuindo o custo ta compra. Não é difícil explicar também porque preferem fazer compras em maiores quantidades e menor frequência. Além de reduzir o tempo gasto para a realização de cotações e negociações, com compras mais volumosas, aumentam o poder de barganha do comprador, que negocia maiores quantidades, de uma única vez. Fica muito mais fácil conseguir um preço melhor.
Indo para o setor de produção, o gestor dificilmente terá dúvidas entre produzir pequenas quantidades de peças com uma frequência maior ou produzir um volume maior de cada tipo de produto com uma frequência mais espaçada. Cada vez que precisam trocar a linha de produção para um outro tipo de produto, terão perda de tempo, problemas de qualidade, desperdício de material, etc. Assim, é muito mais interessante promover lotes maiores de produção, com menos “set up” (trocas na linha e ajustes na produção) do que uma produção onde continuamente seja preciso realizar mudanças. O foco do gestor será a produtividade, o baixo custo de produção e a qualidade.
O gestor da área de estoques já terá uma preocupação voltada para os custos de estocagem, preferindo manter um baixo volume de materiais, um rápido serviço de reabastecimento, e pouca movimentação nos seus materiais.
Agora, quando o foco se volta para o atendimento aos clientes, o interesse estará sempre voltado em oferecer uma grande variedade de itens e um volume de estoques no mínimo confortável. Em compensação, o preço terá que ser sempre baixo para garantir a sobrevivência em um ambiente de competição acirrada.
São apenas quatro das áreas que compõem a logística, mas, quando colocamos todos estes objetivos juntos, o que encontramos: um punhado de conflitos! Como pode um gestor coordenar tantas ambivalências e tantos choques de interesse? Basta observar o quadro abaixo:
O cliente quer uma grande disponibilidade de estoque, conflitando com os interesses do setor de depósitos; o setor de compras prefere uma pouca variação do mix de produtos, o que vai contra o interesse do cliente em ter alta variedade de produtos; o setor produtivo quer trabalhar com lotes maiores, o que irá criar um problema para os depósitos, com estoques maiores, e para os clientes, com pouca variedade de produtos. Desta forma, é possível visualizar a teia de conflitos que existe em grande parte das organizações, onde, muitas vezes, temos a impressão de que o chefe de um outro setor está trabalhando contra você o tempo todo.
Tomando um exemplo mais específico: qual o objetivo da empresa? Maximizar o lucro, correto? Como podemos atingir este objetivo?
Quando fazemos esta pergunta a um grupo de estudantes ou mesmo de empresários, a resposta é rápida: para aumentar o lucro, diminuímos os custos (esta abordagem é sempre a preferida, não é?) ou aumentamos a receita e as vendas. Vamos então desdobrar esta afirmação na figura a seguir.
É sabido que a redução de custos, por ser a preferida de nove entre dez empresários, já tem esgotado quase toda a sua capacidade de resultados. Redução de custos na faixa de 3% do total já é algo quase impossível de atingirmos hoje; somente com drásticos corte de orçamento. Mas tem um setor no qual, também é indiscutível a possibilidade de cortes: os estoques. Quase todos os negócios possuem estoque em excesso. Basta fazer um levantamento da quantidade de capital empatado em estoques, ou da quantidade que está parada há mais de seis meses sem se movimentar, que chegamos à conclusão que é possível reduzir os estoques.
Por outro lado, quando o pessoal de vendas é abordado sobre uma das formas de garantirmos um incremento nas vendas, indubitavelmente encontrará uma resposta entre as demais: aumente a quantidade de estoques disponível para vendas! Assim, vemos claramente um conflito: aumentar ou reduzir os estoques? Qual é o melhor para a lucratividade?
E o problema não é tão simples. Em 2001, segundo o New York Times, a Cisco Computers anunciou que estava reduzindo dois terços do material em seu inventário, na estonteante quantia de US$2,5 bilhões, enquanto um dos seus fornecedores indicava que ainda existia possibilidade de redução. Mas, do outro lado da moeda, de acordo com a Harvard Business School Publishing, a Compaq, outra empresa da área de tecnologia de informação, estima ter perdido no ano de 1995 entre US$500 milhões a US$1 bilhão em vendas por não ter laptops e desktops suficientes para os clientes no momento da compra.
Mais estoque ou menos estoque? Mais custo ou melhor venda?
De certo modo, esta corda bamba entre custo e desempenho estará sempre presente quando tocamos no assunto de desempenho logístico. Podemos então resumir o principal objetivo do setor de logística como sendo:
“ O OBJETIVO CENTRAL DA LOGÍSTICA É ATINGIR UM NÍVEL DESEJADO DE SERVIÇO AO CLIENTE COM O MENOR CUSTO TOTAL POSSÍVEL”
Assim, ao otimizarmos as operações logísticas em um empreendimento, estamos atacando em duas faces bem distintas, mas não menos importantes entre si: custo e serviço ao cliente. Trabalhar com o mínimo de estoques ou gastos em transportes, mas atendendo bem o cliente final é o principal desafio de quem trabalha no setor. E um objetivo não pode nunca excluir o outro.
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