O conceito de logística, atualmente difundido pelo Concil of Logistics Management apresenta que:
“Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender as exigências dos clientes.”
Contudo, basta dar uma olhada nos títulos das bibliografias deste módulo para entender que novas vertentes vêm surgindo e que alguns conceitos antes extremamente bem difundidos começam a ficar cada vez mais confusos. É crescente a utilização de termos como Cadeia de Fornecimento, Cadeia de Suprimentos, Cadeia de abastecimento entre as literaturas especializadas em logística. Além disso, nas próprias empresas, principalmente as multinacionais, é facilmente perceptível o surgimento de novos setores ou novos cargos, como, por exemplo: gerente ou diretor de Supply Chain. Mas, além do pomposo nome, o que há de novo neste cargo? O que diferencia a atuação do setor de Supply Chain para a área de logística? Afinal, em algumas empresas, as duas áreas continuam existindo e compartilhando objetivos.
Se perguntarmos aos profissionais da área, muitas vezes não conseguimos muita ajuda na identificação das diferenças entre logística e Supply Chain, afinal, não conseguimos um consenso nem mesmo entre as empresas. Em algumas indústrias, a área de Supply Chain só se preocupa com o setor de suprimentos, em outras, é uma extensão do relacionamento ao cliente.
A confusão começa até mesmo na tradução. Vamos encontrar pelo menos três traduções distintas para Supply Chain na literatura brasileira: Cadeia de Suprimentos, Cadeia de Fornecimento e Cadeia de Abastecimento. A primeira e mais comum, entendida como uma tradução ao pé da letra, de Supply para Suprimentos, também traz algumas más interpretações. Isso já que por Suprimentos entendemos o setor responsável pela aquisição de materiais, ou compras. Assim, quando falamos em cadeia de suprimentos, muitos interpretam erradamente como relacionada somente aos fornecedores da empresa. Justamente por isso que alguns autores preferem utilizar o termo Cadeia de Fornecimento ou de Abastecimento.
Outro ponto conflitante está no conceito de cadeia de suprimentos. Segundo Robert B. Hamfield, da Universidade de Michigan, a Cadeia de Suprimentos “abrange todas as atividades associadas ao fluxo e à transformação de bens desde a matéria prima ou extração até o usuário final, incluindo também todos os fluxos de informação que permeiam este processo”. Bem, se fizermos uma comparação com o conceito de logística apresentado no início desta seção, não encontraremos muitas diferenças. Segundo Wankee (2003) a gestão da cadeia de suprimentos é muitas vezes percebida como uma simples extensão da logística, quando incorporados os clientes e os fornecedores de uma empresa.
Porém, a definição apresentada de logística a coloca como uma parte componente daquilo que comumente se entende por gerenciamento de cadeias de suprimento. Ao pé da letra, a “logística é a parte do gerenciamento de cadeias de suprimento responsável pelo planejamento, implementação e controle, de modo eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem de produtos (bens e serviços) e informações relacionadas, do ponto de origem até o ponto de consumo, com vistas ao atendimento das necessidades dos clientes”.
Wankee ainda coloca que a definição de gerenciamento de cadeias de suprimento apresentada em 1998 pelo Global Supply Chain Fórum está fundamentada em seu entendimento a partir de um conjunto de processos integrados. Em suas palavras, “o gerenciamento de cadeia de suprimentos consiste na integração dos principais processos de negócio a partir do consumidor final par ao fornecedor inicial de produtos, serviços e informações que adicionam valor”. O gerenciamento de cadeias de suprimento seria, portanto, uma tarefa substancial mais complexa que a gerência logística do fluxo de produtos, serviços e informações relacionadas do ponto de origem ao ponto de consumo.
O conceito de logística já é centenário, tratando de todo o processo de movimentação, ou disposição de materiais, mas que normalmente é considerado entre os fornecedores diretos da organização até o seu cliente direto. Já o conceito de cadeia, ou corrente de suprimento é mais recente. Data da década de 90 e representa a corrente, ou cadeia de empresas relacionadas ao fornecimento de um determinado bem. Ou seja, todas as empresas envolvidas no processo, da matéria-prima extraída da natureza até o produto final entregue ao último consumidor.
Vejamos, por exemplo, uma cadeia de fornecimento automobilística. Se considerarmos a parte metal, uma das dominantes, onde começa o ciclo? Qual é a primeira empresa envolvida no processo do fornecimento de materiais para os automóveis? Neste caso é a empresa de mineração, que extrai o minério de ferro das minas, passando então para a siderúrgica, segundo elo da cadeia. A siderúrgica transforma o minério em aço que será então transformado pela metalúrgica e, em seguida pelas fabricantes de autopeças. O próximo elo, um dos maiores, é o da montadora, que faz a montagem e distribui para as concessionárias de veículos. E ainda existem as empresas de distribuição, que fazem o transporte entre cada um destes elos. Todas estas empresas constituem uma corrente, ou cadeia de suprimentos. Uma cadeia porque é fácil entender que, mesmo para os automóveis, ainda existem várias outras cadeias inter-relacionadas, como a de plásticos, de eletrônicos, de couro, etc. Na verdade não se trata de uma corrente simples, mas uma malha de correntes.
O conceito de gestão de cadeia de suprimentos surge então recentemente, quando a tecnologia e informação e de gestão já é capaz de permitir um planejamento e controle que extrapola a logística tradicional, indo ao fornecedor do fornecedor, buscando desde o fornecimento da matéria-prima extraída da natureza até o produto final, entregue nas mãos do cliente. Trata-se então de um conceito mais amplo que o conceito inicial de logística. Quando uma empresa inicia um processo de gestão da cadeia de suprimentos, deve estar buscando planejar, acompanhar, controlar e intervir no fluxo de materiais não somente na vizinhança da própria empresa, como no caso da montadora. Mas estará acompanhando, controlando, mantendo as informações e, preferencialmente, intervindo no fluxo de materiais de forma mais ampla possível, sabendo o nível de estoque desde o fornecedor do fornecedor até a taxa de consumo de cada produto junto ao consumidor final do processo. Este nível de acompanhamento só é possível hoje graças à tecnologia disponível hoje e ao nível de integração empresarial.
Demanda
A gestão da demanda é uma das partes mais importantes para o sucesso de um bom processo logístico. Mesmo sabendo que é o Marketing o setor que detém a responsabilidade sobre as atribuições ligadas à demanda, cada vez mais a percepção da logística e da cadeia de suprimentos interage com as necessidades dos clientes. Para tanto é preciso conhecer algumas características e algumas classificações da demanda.
Quanto ao tipo de produto e à correlação com outras demandas, é possível dividir dois tipos principais de demanda: demanda dependente e demanda independente. Enquanto a primeira é aquela que facilmente pode estar correlacionada a outras demandas, por ser “dependente” do consumo de outros materiais, a segunda não traz uma ligação direta a outro bem ou serviço.
Um exemplo clássico é o do fornecimento de pneus. Quando se trata de uma fábrica de pneus que alimenta a linha de uma montadora, é fácil estabelecer uma relação entre a demanda de pneus pela montadora e a demanda final de veículos a serem fabricados. Isto por que para cada carro fabricado, serão solicitados cinco pneus: os quatro regulares e o estepe. Assim, este exemplo é facilmente apresentado como um exemplo de demanda dependente.
Entretanto, se a fábrica de pneus agora atende a uma rede de revenda de pneus para o público consumidor, não há correlação direta com um produto específico e, neste caso, trata-se de uma demanda independente.
Quanto à forma de atendimento das demandas já é possível encontrar outras classificações básicas. Se a demanda é satisfeita através da geração de estoques, utilizando os estoques par atender às necessidades dos clientes, estamos em frente a um processo “make to stock”, ou de produção para estoque. Neste caso, a fábrica produz com base em previsões de venda e envia para áreas de estocagem, sejam em distribuidores, em varejistas ou até na própria fábrica. À medida que o cliente precisa do produto, consome diretamente deste estoque já pré-fabricado. Como exemplos, temos os materiais de consumo regular, como detergentes, materiais de limpeza, alimentos em geral, etc.
Quando o fornecimento é feito diretamente da fábrica, de acordo com a necessidade real de consumo, estamos falando de um processo “make to order” ou de produção contra pedido. Neste caso a produção só é iniciada depois de definido o pedido, ou seja, depois da necessidade real divulgada pelo cliente. Exemplos clássicos são os materiais fabricados sobre encomenda como equipamentos industriais, peças sofisticadas, vestuário de alta-costura, etc.
Existem também condições intermediárias. “Assemble to order” ou montagem contra pedido ocorre quando itens têm sua produção iniciada, mas as peças ficam aguardando a definição do cliente para o processo de montagem final, que só ocorrerá após o pedido. A Dell Computers era um exemplo de aplicação desta lógica de entrega. Ao contrário dos fornecedores tradicionais, que fabricavam os computadores e os estocavam nas lojas de revenda, onde eram vendidos, a Dell mantinha o estoque de componentes e, somente após o pedido do cliente, que especificava o tipo de monitor, o tamanho da memória, a capacidade do processador, etc. que o fabricante iniciava a montagem das peças e a diferenciação do produto. Desta forma evitava o estoque de equipamentos prontos, aguardando uma “possível” compra. O estoque era feito bem à montante da cadeia, antes do processo de montagem, somente de peças. Esta prática permitia um nível de estoques muito menor na cadeia e um fluxo de material mais veloz, visto que não havia “paradas” do material para estoque.
Outro modelo é o “Engineer to order”, ou projeto contra pedido, onde o pedido é feito para o projeto do produto, seguido da fabricação e montagem. Ou até mesmo o “Resource to order”, ou recursos contra pedido, onde os recursos necessários para o processo produtivo só serão adquiridos após fechada a solicitação pelo cliente. É o caso de contratos de construção, por exemplo, onde as empreiteiras só compram o material, alugam as máquinas ou contratam a mão de obra após ganha a licitação e consolidado o contrato.
Cada um destes modelos é mais adequado para um determinado produto e condições específicas de cada setor, acrescentando vantagens e desvantagens. É muito interessante para as empresas utilizar os modelos “contra pedido”, já que o fluxo financeiro é muito mais veloz e o capital imobilizado menor. Porém uma variável extremamente importante é a questão tempo. Mas que tempo? Na verdade a comparação entre dois tempos: o tempo de fabricação até a entrega e o tempo aceitável de espera pelo cliente. Veja na figura a seguir
Quando o tempo de produção (P) suplanta o tempo aceitável de espera pela demanda (D), a empresa precisa manter um estoque para que o cliente possa garantir a compra, caso contrário estará perdendo a venda para outro fornecedor. À medida que o tempo aceitável de espera aumenta ou que o tempo de produção diminui, os processos vão partindo para modelos “contra pedido”.
Pela simples exposição destes conceitos, é fácil deduzir que, para otimizar os resultados, tanto para o cliente como para a empresa, um dos pontos mais importantes é a redução do tempo de produção e entrega ou a melhoria do produto de forma a otimizar a percepção de valor pelo cliente e, quando aplicável, permitir um tempo aceitável de espera maior pelo cliente.
Próximo aos conceitos de atendimento à demanda são os conceitos de estratégias de fornecimento. Quando temos sistemas onde o fluxo de materiais não leva em consideração necessidade do centro de consumo seguinte, temos um sistema com fluxo empurrado, ou push. Neste caso, as empresas “empurram” os materiais para os elos seguintes da cadeia, independente da necessidade imediata do outro. Ou simplesmente, enviam para estoque.
Quando o fluxo de materiais só ocorre de acordo com a necessidade do elo seguinte da cadeia, temos os fluxos ou estratégias puxadas, ou pull. É como se a demanda fosse “puxada” por cada centro consumidor pelo anterior.
Mas, por mais que pareçam óbvios estes conceitos e que estejam claramente relacionadas as estratégias a produtos específicos, ainda existe muita confusão sobre a forma de utilização. Afinal, por que indústrias automobilísticas concorrentes, por exemplo, trabalham com sistemas totalmente distintos. Basta entrar em uma concessionária ocidental, que atua com venda regular de carros para perceber a estratégia utilizada. Encontraremos um alto estoque de veículos na concessionária, pronto para o uso, seguindo uma clara estratégia empurrada. Quando entramos em uma empresa de origem japonesa, por outro lado, o sistema é outro: são pouquíssimos carros em estoque, mas com uma entrega rápida e eficiente, que permite que o seu veículo seja “puxado”, de acordo com a sua necessidade, entregue e fabricado de acordo com o seu pedido.
Essa simples comparação já mostra uma diferença drástica sobre a forma de atender ao cliente que implica drásticas melhorias de desempenho. Enquanto as empresas ocidentais tentam “empurrar” produtos aos consumidores, utilizando sistemas de distribuição com altíssimos estoques e alto custo, os japoneses entregam seus produtos sob encomenda e com muito menos capital imobilizado.
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